Neben Startups und jungen Unternehmen setzen vermehrt auch große, global agierende Konzerne auf flache Hierarchien und Organisationsstrukturen. Dabei steigt die Bedeutung von kleineren Teams innerhalb der Organisationen, da diese als geeignetes Mittel angesehen werden, um in einer dynamischen Umwelt wettbewerbsfähig und reaktionsfähig zu bleiben. Um die Effektivität und Effizienz solcher Teams zu steigern, ist es wichtig, dass diese weitestgehend autonom agieren können. Da in derartigen Konstrukten die Führungsaufgabe nicht bei einer einzelnen Person liegt, sondern von allen Beteiligten geteilt wird, bedarf es einer guten Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder. Es stellt sich somit die Frage, welche Faktoren Einfluss auf die Effektivität der Selbstführung nehmen und warum diese zunehmend an Relevanz gewinnt. Im Rahmen dieses Posts soll betrachtet werden, wie interne und externe Einflüsse die Selbstführung beeinflussen, welche kulturellen Unterschiede berücksichtigt werden sollten und warum effektive Selbstführung zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit führen kann.
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Selbstführung beschreibt die zielgerichtete und leistungsorientierte Anpassung des eigenen Verhaltens unter Berücksichtigung einer Vielzahl an Einflussfaktoren. Auch wenn Selbstführung häufig auf Individuen bezogen betrachtet wird, kann das Konzept auch auf der Ebene von Teams angewandt werden. Die Kräfte, die Einfluss auf den Steuerungsprozess nehmen unterscheiden sich dabei jedoch in Abhängigkeit davon, welche Ebene betrachtet wird. Mit Hilfe geeignete Strategien können Individuen eine Situation kreieren, die die eigene Selbstführung verbessert. So können beispielsweise Aufgaben, deren Ausführung intrinsisch motiviert ist, aktiv gesucht und in den Vordergrund des eigenen Handelns gestellt werden. Auch die Regulation der eigenen Emotionen und die bewusste Steuerung der eigenen Gedanken, kann zu einer höheren Handlungskontrolle auf individueller Ebene führen. Die treibende interne Kraft, die sich auf die Effektivität der Selbstführung in Teams auswirkt, ist zunächst die Zusammensetzung der jeweiligen Teams bzw. Gruppen, aber auch die Art der Aufgaben, die das Team lösen soll. Neben internen Kräften nehmen auch externe Kräfte Einfluss auf die Effektivität der Selbstführung. Dass geeignetes Training die Verwendung von Selbstführungsstrategien fördert, erscheint offensichtlich. Überraschender ist die Tatsache, dass Selbstführung insbesondere auch durch externe Führung gefördert wird. Wichtig ist dabei jedoch, dass Führungskräfte ein Umfeld kreieren, indem die individuelle Verantwortung und autonome Entscheidungsgewalt des Einzelnen gefördert wird. Dies gilt sowohl für Individuen als auch für Teams. Genauso überraschend, wie die Tatsache, dass externe Führung sich positiv auf die Selbstführung auswirken kann, ist die Erkenntnis, dass auch externe Anreiz- bzw. Belohnungsstrukturen die Selbstführung verbessern können. Die zentrale Herausforderung vor die Organisationen, die die Effektivität der Selbstführung der Beteiligten erhöhen wollen, gestellt werden, ist, dass Selbstführung auf individueller Ebene und auf Teamebene sich möglicherweise gegenseitig behindert. Es bedarf somit geeigneter Strategien und Konzepte, um eine funktionierende Struktur zu implementieren.¹
Eine weitere Herausforderung, die sich bei der Betrachtung der Selbstführung ergibt, sind kulturelle Unterschiede, die es zu berücksichtigen gilt. Führung wird je nach Kultur und Region unterschiedlich aufgefasst, sodass kein global anerkanntes Verständnis existiert. Das gleiche Problem trifft auch auf die Selbstführung zu. Je nachdem in welchem kulturellen Umfeld man sich bewegt, ergeben sich daraus unterschiedliche Implikationen für die Selbstführung. Sie kann somit nicht unabhängig von der Kultur betrachtet werden. Erkenntnisse, die beispielsweise für die Anwendung in den USA valide sind, lassen sich somit möglicherweise in asiatischen Kulturen nicht anwenden. Kulturelle Unterschiede können beispielsweise im Umgang mit ökonomischer Unsicherheit vorliegen und sich dadurch auf die individuelle Risikobereitschaft auswirken. Aber auch andere Faktoren, wie beispielsweise Machtabstände zwischen den verschiedenen hierarchischen Ebenen oder die zeitliche Orientierung, gilt es zu berücksichtigen.²
Auch wenn die Entwicklung von Strategien zur Förderung der Selbstführung von Individuen oder Teams mit starken Herausforderungen verbunden ist, ist es dennoch sinnvoll, den Ansatz weiterhin zu verfolgen. Organisationen streben in der Regel nach einem höheren Leistungsoutput und leistungsfähigere Mitarbeiter können ein zentraler Erfolgsfaktor für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sein. Die stärkere Selbstkontrolle und Zielorientierung durch geeignete Selbstführungsstrategien kann sich positiv auf die Leistung auswirken. Prussia, Anderson & Manz (1998) haben gezeigt, dass Selbstführungsstrategien sich positiv auf die Leistung auswirken, indem sie die Selbstwirksamkeit der Beteiligten erhöhen. Die individuelle Selbstwirksamkeitsüberzeugung agiert somit als Mediator zwischen der Selbstführung und der Leistung. Individuen können ihr eigenes Verhalten über die Kontroll- und Leitfunktion der Selbstführung steuern und sich dadurch selbst motivieren, gewünschte Handlungen und Handlungsergebnisse zu realisieren. Mittels geeigneter Strategien können Individuen das eigene Verhalten beobachten und gegenüber gewünschten Standards bewerten, sodass sie ihr Verhalten im Anschluss anpassen können und die benötigte Selbstdisziplin aufweisen, um die selbst gewählten Standards einzuhalten.³
Das Streben der Organisationen nach einem höheren Leistungsoutput reicht schon aus, um Investitionen in die Selbstführung der Beteiligten zu begründen, da diese die Leistungen der Mitarbeiter erhöhen könnten. Allerdings reicht es anscheinend nicht aus, lediglich in die Ausbildungsmaßnahmen der Individuen zu investieren. Vielmehr müssen auch die Führungskräfte entsprechend geschult werden, damit diese in der Lage sind, ein Umfeld zu kreieren, das die Selbstführungsstrategien der Geführten unterstützt. Der Aufgabenbereich von Führungskräften wandelt sich kontinuierlich aufgrund des dynamischen Umfelds und dies wirkt sich auch darauf aus, wie Führungskräfte mit ihren Untergebenen interagieren. Der Fokus scheint immer mehr auf flachen Hierarchien zu liegen und Mitarbeiter müssen in der Lage sein, verantwortungsvoll und eigenständig zu handeln. Die Führungskräfte sollten somit eine Situation kreieren, in der auch einzelne Beteiligte Verantwortung übernehmen und innovativ und flexibel agieren können. Organisationen sollten somit sowohl in die Schulung der Mitarbeiter als auch in den Aufbau neuer Kernkompetenzen der eigenen Führungskräfte investieren, wenn sie ihre Organisationsstruktur auf die neuen Herausforderungen anpassen wollen.
Es ist davon auszugehen, dass die Umstrukturierung von Organisationen in kleine, reaktionsschnelle Teams jedoch nur dann zielführend ist, wenn derartige Teams auch die nötigen Rahmenbedingungen vorfinden, um erfolgreich handeln zu können. Unabhängige Kleingruppen haben den Vorteil, dass sie häufig schneller einen Wandlungsprozess durchlaufen können und somit eine höhere Adaptionsfähigkeit aufweisen. Damit diese Vorteile in der Praxis auch genutzt werden können, erscheint es jedoch notwendig, dass derartige Teams nicht den langwierigen Entscheidungsprozessen großer Organisationen unterworfen werden, sondern weitestgehend autonom agieren können. Individuen in Teams, die sich selbst führen und sich hohen Leistungsstandards verbunden fühlen, die sie im Rahmen der eigenen Zielsetzung berücksichtigen, können unter Umständen Probleme kreativer und effektiver lösen. Die Mitglieder solcher Gruppen können sich gegenseitig motivieren und kontrollieren, um die Leistung der Gruppe zu steigern. Wenn entsprechende Anreizstrukturen und Belohnungssysteme bereitgestellt werden, die die Leistung des ganzen Teams berücksichtigen und belohnen, führt dies möglicherweise dazu, dass bestehende Kompetenzen und/oder Fähigkeiten bestmöglich eingesetzt werden. In einem solchen Umfeld, ist davon auszugehen, dass der Erfolg des Teams über den egoistischen Zielen des Einzelnen steht.
Geeignete Selbstführungsstrategien können den Leistungsoutput von Individuen und ganzen Organisationen erhöhen, indem hohe Leistungsstandards eingehalten und individuelle Selbstwirksamkeitsüberzeugungen gefördert werden. Selbstführung unterlieht dabei jedoch einer Vielzahl an Einflussfaktoren sowie interner und externer Kräfte, die sich auf die Effektivität auswirken. Neben individueller Selbstführung ist zunehmend auch die Selbstführung von kleinen Teams innerhalb von großen, global agierenden Organisationen relevant. Da kulturelle Unterschiede jedoch auch zu signifikanten Einschränkungen im Anwendungsbereich führen, stellt die Entwicklung geeigneter Strategien insbesondere globale Konzerne vor neue Herausforderungen. Nur wenn sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte einer Organisation entsprechend geschult und weiterentwickelt werden, können reaktionsschnelle und autonom agierende Individuen und Teams, ihr höchstmögliches Leistungspotential realisieren. Anreize und Belohnungen sollten dabei immer auf den Erfolg des Kollektivs abzielen und nicht die individuellen Erfolge der einzelnen Mitarbeiter honorieren.
¹ Stewart, G. L., Courtright, S. H., & Manz, C. C. (2011). Self-leadership: A multilevel review. Journal of Management, 37(1), 185-222.
https://doi.org/10.1177/0149206310383911.
² Alves, J. C., Lovelace, K. J., Manz, C. C., Matsypura, D., Toyasaki, F., & Ke, K. G. (2006). A cross‐cultural perspective of self‐leadership. Journal of Managerial Psychology. 22(4), 338-359.
https://doi.org/10.1108/02683940610663123.
³ Prussia, G. E., Anderson, J. S., & Manz, C. C. (1998). Self‐leadership and performance outcomes: the mediating influence of self‐efficacy. Journal of Organizational Behavior. 19(5), 523-538.
https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199809)19:5<523::AID-JOB860>3.0.CO;2-I.
